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王中:中小料企为何还不向大企业开炮?(上)

时间:2019-05-01 17:33来源:未知 作者:admin 点击:
: 有人问王中老师:您这几年一直在给大企业做咨询,帮助大企业打击中小企业,有些中小企业产品也不错,你为何不帮着他们打大企业呢?其实,这是一个误会:谋易咨询服务的企业并非侧重 有人问王中老师:您这几年一直在给大企业做咨询,帮助大企业打击中小企业

  : 有人问王中老师:“您这几年一直在给大企业做咨询,帮助大企业打击中小企业,有些中小企业产品也不错,你为何不帮着他们打大企业呢?”其实,这是一个误会:“谋易咨询”服务的企业并非侧重

  有人问王中老师:“您这几年一直在给大企业做咨询,帮助大企业打击中小企业,有些中小企业产品也不错,你为何不帮着他们打大企业呢?”其实,这是一个误会:“谋易咨询”服务的企业并非侧重大企业,而是有自己的选择标准:1、企业口碑没有大的问题,产品不错,或愿意接受我们的意见改进产品;2、企业的有积极的自我革命意识,并听得进意见和建议;3、有适当的团队(巧妇难为无米之炊);4、老板有分享精神。

  大凡具备这四点,基本上就有进一步接触的必要,而非企业规模的大小。通常我们每年选择的深度咨询项目,既有上市公司,也有中小企业,以保持我们咨询团队的竞争力,大企业的资源多,而小企业的资源少,项目难度更大,更能激发咨询团队的潜力,锻炼能力。例如河南漯河雅来公司(“万欣”品牌)就是我们连续三年的深度咨询项目,并取得了较好的进展。 不过,我们在做咨询服务的时候,还会遵循两个基本原则:第一:我们服务过的企业,从保密角度考量,一般不会对外进行案例分享,或者是事件评价,因为毕竟我们作为参与者之一,了解更多的信息,不宜评价;第二:我们不设定假想敌,不会刻意针对某个企业攻击,而是站在企业自身资源、优势和能力的角度去设计提升方案。即使是我们发布的原创文章,也只是根据案例分析一些现象和逻辑,而非刻意扬抑某一方。

  一、小企业并非没有机会最近,很多人唱衰中小企业,认为中小企业没有未来,最终会被淘汰。

  这其实并不客观。大,并非是一定会战胜小企业的第一要素,只是拥有的资源更多而已,同样,因为大,相对中小企业来说,还有很多掣肘之处。至少,在灵活性上就远不如中小企业。企业从小变大,盛极而衰,这是普遍规律,仅有少数企业能够不断自省,自我革命,方能保持基业长青。甚至可以说,“30年河东30年河西”本身就是自然规律。否则,“摩托罗拉”和“诺基亚”这样的企业就不会衰落,“小米”、“华为”这样的企业就没有机会做大。

  如果按照大企业一定会打败小企业这个思维去想,那么根本就没有任何胜出的机会。初创于1905年(资料显示:1905年兴中会联合华兴会、光复会等几个重要革命团体,组成同盟会于日本东京;1912年年8月,同盟会又联合数个政党组成于北京;1914年7月份,改组为中华革命党于日本东京;1919年,中华革命党改名为中国,至1924年年1月举行第一次全国代表大会,正式改组完成,进入中国阶段),至1921年,创立时,已经成为执政党,掌握强大的国家机器,但最终仍被极其弱小的打败。这样以弱胜强的案例从不缺乏:在中华人民共和国刚刚成立(1950年6月25日赴朝参战)不足一年,国家极其贫弱的情况下,依然打败了以美国为首的16个国家组成的联合国军,创造了以弱胜强的神话,让百胜将军“麦克阿瑟”低下了高傲的头颅。

  但中小企业的生存和发展肯定不能按照大企业的打法,否则,只能是以惨败告终。中小企业有中小企业的打法,要善于利用自己的特点、优势和稍纵即逝的机会,就会发现一个一个以少胜多的机会,最终积小胜为大胜,走出属于自己的成功之路。

  中讲过,至少在九个方面,中小企业有可胜出的机会,分别是:1、细分小众领域(如育肥羊、甲鱼料、宠物料、观赏鱼料等);2、区域市场(做小池塘里的大鱼,不做大池塘里的小鱼);3、偏远市场(如云南、贵州、甘肃等);4、海外市场(如越南、埃及、菲律宾、缅甸、俄罗斯);5、非成熟品类(如刚开始的教槽料,给了安佑一个机会,今天的母猪料也不算成熟);6、非常规原料(一些供应量小,无法满足大企业的原料);7、拾遗补缺(大企业不屑做的,或暂时没布局到的领域);8、农牧电商(大企业暂时不便做的,给了“小米牧场”机会);9、原料波动(原料的涨涨跌跌都是机会,看谁能抓住机会出击);上面的九个切入点每一个都是根据中小企业资源少、品牌弱但机制灵活、决策快的特点,规避“阵地战”的“游击策略”。1929年4月5日,毛主席在瑞金起草的《前委致中央的信》中总结了:“敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追”的游击战16字方针,也是根据当时红军弱小的具体现实条件而提出的基本方针。

  很多中小企业今天学“双胞胎”,明天学“大北农”,后天又去学“六和”、“亚太中慧”,但最后投入巨大,产出不足,原因之一就是没有清楚地依据自己的条件来制定经营和竞争的基本策略,东施效颦,结果已定。我们也观察到一些曾经在“普瑞纳”工作过的朋友出来创业,按照“普瑞纳”的套路去做,很多结果也不尽如人意,恰恰是没有客观的看待新创办的企业:“普瑞纳”是百年老店,有品牌溢价能力,有强大的系统支持,一个初创企业是不具备这些条件的,必须集合多方因素,才能确定自己的竞争选择。

  以第9条为例:最近玉米、豆粕等原料价格大跌,本来是中小企业一个绝佳的出击机会,但大多数中小企业却错失良机,白白的放过了一些争抢大企业客户的机会,甚为可惜........(未完待续)

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